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IT化プロジェクト遂行のために必要な人材と体制とは

IT化プロジェクトの進め方

調整と統合

IT化プロジェクトでは、経営戦略との一貫性を保持しながら、 影響するさまざまな“ひと”=ステークホルダーとの調整が必要です。
もちろん、最新技術動向などの調査、費用と効果の接点を見つけ出し、スケジュール管理と人的管理など にも留意しなければいけません。
さらに、ホールに落ちて混乱に陥らなければ、その価値が認識されにくい、 開発と運用両面でのリスクマネジメントと御社の状況にあったセキュリティレベルの 妥当な判断のもとに進行させましょう。
間違っても、ベンダーに一任の任せきり体制はしないでください

IT化プロジェクト成功のための人材とITコンサルタント

必要な人材

プロジェクトオーナー(最終意思決定者で最高責任者)
判断時選択肢のメリット、デメリットを明確に理解し、社会動向分析と経営者の視点をもって、 適切な決定を行います。
通常、発注側の社長、または、それに近い立場の方が任を負います。

プロジェクトマネージャー(プロジェクトの責任者)
IT化プロジェクトの最上層リーダーとして、開発ベンダーと社内の調整を行います。
通常、オーナーは重要なポイントでの承認時以外には、あまり前面に出てこないので、 折衝交渉調整、人的配置、スケジュール管理など、プロジェクトのマネジメントは プロマネが実施します。
発注側、開発ベンダー双方にプロマネを置き、 プロマネ間でさまざまな事項を決定して行きます。

プロジェクトリーダー(プロマネの補佐)
発注側、開発ベンダー双方、各自社内の統制と改善などを受け持つのが、リーダーです。
ITプロジェクトに対し、各自社内の動きに一貫性を持たせ、管理や意思疎通の係を受け持ちます。

業務改革プロジェクトリーダー
IT化には、業務改革・改善がつきものです。業務の改善なしに行うIT化は、全社的経営視点では 最適でない業務を定着させるお荷物になりかねません。
業務改革リーダーは、各業務部門の責任者をサブリーダーとして統括して、全社の業務を改革 する責任者です。

プロジェクトメンバー
前出リーダー人材は、もちろんプロジェクトメンバーです。
他のメンバー選出には、ITに詳しい方、システムを主で使う方以外にも、必ず、各業務部門 (ユーザー部門)の長を加えます。
ユーザー部門が関わらないIT化は、運用後にシステム仕様の不満が噴出して、トラブルと なることが多いので、ご留意ください。

必要な知識と能力

プロジェクトはプロマネ次第というのは、周知のことです。
では、プロマネに必要な能力とは、どのようなものでしょうか?
また、最終責任と判断の任を持つ、オーナーに必要な知識とは何でしょう?
プロジェクト推進の能力とともに、CIO(※1)としての能力は欠かせません。具体的には、下記でしょう。

  • プロジェクトマネジメントの基本原則と経験
  • コミュニケーション能力(傾聴と伝達、関係維持)
  • ファシリテーション能力(合意形成)
  • マネジメント能力(組織と業務の管理・モニタリングと改善行動・交渉折衝)
  • IT専門知識と経験(技術動向、ベンダー提案内容と価値理解、適正価格理解、リスクマネジメント)
  • 経営知識・業務改善コンサルの知識
  • リーダーシップ能力

ITコンサルタントの位置づけ

おそらくは、中小零細企業さんに前記の能力と経験を持つ人材は、そうそうおられません。 IT成熟度(IT知識)の高い経営者さまも、希少です。
それでも、前記能力を持って、IT化プロジェクトを推進する必要があるのです。
そして、現状不足の能力や経験を積むには、少なくとも5年以上の年月がかかることでしょう。
プロジェクト推進の間、不足部分を補うのがITコンサルタントとお考えください。
不足部分を認知していただくためのご支援もいたします。

IT化プロジェクト成功の判断基準

調整と統合

システムが納品されることでIT化プロジェクトは成功・・・
つまり、どんな内容でも存在すればOK!という判断をしておられる企業さんは、思うより多くいらっしゃいます。
成功の判断基準は
IT化費用 < 定量的効果 であること
業務・経営課題が改善されること
信用や品質向上などの定性的効果が目標を達成すること です。

この基準は、数値化すると、『どの程度』の効果を達成したので 成功!という判断が可能になります。
『やってみなけりゃわからない』
『とりあえず、やってみるか』
『何したって変わりっこない』
などという言葉や考え方は厳禁!!
この言葉が失敗への道案内と思ってください。

成功するIT化プロジェクトの体制

御社内のIT化プロジェクトチームだけではなく、ベンダー側の開発プロジェクトについても、 その体制や意思決定の方法、責任と権限など、はじめに明確、適切にしておく必要があります。
特に、システム構築の際には、途中発生する

  • トラブル対策
  • 仕様変更
  • 仕様追加

などから、スケジュールが遅れたり、追加費用が発生したりといった場面に遭遇することがよくあります。
変更事項を検討する『変更諮問委員会』によって、その可否や内容を一括で 管理検討しなければ、目先の対応に追われた結果、もつれた糸のように、変更内容と経緯が把握 できないことになりかねません。

IT化プロジェクトの推進

◆ プロジェクトオーナー(御社代表)を最高責任者として
御社側   IT化プロジェクトチーム
ベンダー側 プロジェクトチーム
がひとつになって、IT化プロジェクトを推進します。

仕様決定→開発→テスト→導入準備という手順の中で、当初の仕様決定以降に 発生する追加や変更(システム導入後の追加変更を含む)は、 『変更諮問委員会』を通して、その妥当性を管理することになります。

忘れてはいけないのは、同時に必ず、業務改善プロジェクトを発足し、 IT化プロジェクトと連動して動かすということです。 業務改善のないIT化は、絵に描いた餅となって、使えないコンピュータのできあがり!となってしまいます ので、ご注意ください。
失敗のないIT化をご支援いたします。


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